Gestión de Portafolios y alineación de Iniciativas Estratégicas


Introducción

El éxito de una organización se comprende de acuerdo al cumplimiento de sus objetivos, esto implica el trabajo articulado de los recursos, colaboradores y acciones que realiza la organización. Sin embargo, la realidad nos dice que solo el 44% de empresas realizan iniciativas consideradas como exitosas y solo el 64% de proyectos ejecutados contribuyen a los objetivos estratégicos de la organización (Project Management Institute, 2014). Las razones que explican este fenómeno son la falta de apoyo ejecutivo; falta de focalización de iniciativas alineados con los objetivos estratégicos y la ausencia de habilidades blandas y de gestión para la implementación efectiva de las estrategias (Project Management Insitute, 2015, pág. 9).

Este artículo se centrará en la importancia de una gestión efectiva de portafolios mediante una planificación estratégica y alineamiento de iniciativas a los objetivos que representa cada portafolio dentro de la organización. Este alineamiento se logra mediante un Cuadro de Mando Integral (Balance ScoreCard en inglés) de manera que la estrategia de la organización se transforme en acciones concretas que permitirán alcanzar la visión de la organización y asegurar la generación de valor constante.

Sin embargo, ¿qué significan todos estos conceptos? A continuación, se explicarán algunas definiciones básicas sobre la Gestión de Portafolios, Planificación Estratégica, Cuadro de Mando Integral e Iniciativas Estratégicas.

Gestión de Portafolios

El Estándar de la Gestión de Portafolio del PMI (2013) define a un Portafolio como un conjunto de proyectos e iniciativas que son gestionados de manera centralizada para obtener resultados que no se consiguen si se gestionasen de manera independiente.

Cada portafolio está alineado a uno o más objetivos estratégicos y es susceptible de ser medido, clasificado y priorizado. De esta manera, la organización decide a qué portafolio debe asignar recursos humanos y financieros en tanto permitan alcanzar los objetivos estratégicos establecidos.

Los objetivos estratégicos nacen de la misión y visión que la organización define previamente. El cumplimiento de dichos objetivos hace que la organización se movilice desde su situación actual hacia a la situación ideal, la cual está representada por la visión.

Planificación Estratégica

La planificación estratégica es la articulación de iniciativas en una secuencia lógica que permite cumplir los objetivos estratégicos definidos. Michael Porter (1996), gurú de la estrategia, define a esta como el conjunto de acciones que permiten la entrega de un bien o servicio superior al de la competencia, esta puede basarse en enfoques genéricos como las necesidades del cliente, liderazgo en costos o diferenciación de producto. Para Dess y Lumpkin  (2003) el plan estratégico es el conjunto de análisis, decisiones y  acciones  que  una  organización  lleva  a  cabo  para  crear  y  mantener  ventajas  comparativas sostenibles a lo largo del tiempo.

Durante la planificación estratégica, se realiza un análisis externo e interno de la organización que es contrastado con los objetivos estratégicos. Esto permite la definición de las estrategias internas y externas que la organización debe llevar a cabo.

Port 1

Ilustración 1: Planificación Estratégica

Ahora bien, existen diferentes herramientas y enfoques para la elaboración de estrategias. Por ejemplo, en el sector público y de la sociedad civil se utilizan herramientas como el Marco Lógico y la Gestión por Resultado.  Por otro lado, las organizaciones del sector privado utilizan herramientas como el Malcolm Baldrige y el Balance Score Card.

Cuadro de Mando Integral – Balance Score Card

El Cuadro de Mando Integral (Balance Score Card en inglés) es una herramienta que permite convertir la estrategia de la organización en iniciativas que garantizan el cumplimiento de los objetivos estratégicos propuestos (Alvarez Medina, Chávez Rivera, & Moreno Velarde), estos objetivos se alinean a través de un mapa que permite visibilizar la relación entre los objetivos e iniciativas a través de cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje-crecimiento. Además, orienta el trabajo de la organización hacia la generación de valor sostenible en tanto contribuyan al cumplimiento de la misión y visión.

Port 2

Ilustración 2: Diagrama de Balance ScoreCard

El CMI permite medir el cumplimiento de los indicadores que se desprenden de la misión y visión de la empresa; es decir, se convierte en una herramienta que permite gestionar la estrategia (Kaplan & Norton, 1992). Asimismo, sirve como herramienta para la gestión del cambio de la organización bajo un enfoque de inclusión ya que trabaja con varios colaboradores para la definición de objetivos, indicadores, metas e iniciativas.

Entre los principales beneficios de implementar una Planificación Estratégica con el CMI, además de los mencionados con anterioridad, son la socialización de la visión y estrategia de la empresa a los colaboradores; la integración de la información entre las áreas de la organización; la difusión de una cultura organizacional enfocada a resultados y a la gestión bajo indicadores.

Una vez que definen los objetivos, indicadores, metas, supuestos e iniciativas estratégicas; estos se muestran en un mapa estratégico de manera que se pueda apreciar las relaciones causa-efecto entre cada elemento según la perspectiva del CMI en la que se ubican. Esto permite que la organización defina la ruta estratégica y la secuencia en la que debe ejecutar las iniciativas propuestas para lograr cumplir los objetivos propuestos. Esta ruta se visibiliza a través de un Mapa Estratégico tal y como se muestra en la siguiente imagen.

Port 3

Ilustración 3: Matriz de Balance ScoreCard

Iniciativas Estratégicas

Las iniciativas estratégicas son acciones en concretas que se definen por los colaboradores de una determinada área o de un grupo interdisciplinario conformado ad hoc. Cada iniciativa contribuye al cumplimiento de uno o más objetivos estratégicos. The Boston Consulting Group (2013), en colaboración con el PMI, definen cuatro características de las organizaciones que garantizan que las iniciativas estratégicas tengan un impacto significativo en el cumplimiento de los objetivos estratégicos.

  • Centrarse en las iniciativas críticas
  • Instituciones simples y procesos simples
  • Fomentar el talento y las capacidades
  • Incentivar la cultura del cambio
Alineamiento

Una vez que se definen los objetivos estratégicos, metas e indicadores, los colaboradores de la empresa proponen una serie de iniciativas que se agrupan en distintos Portafolios, recordemos que cada Portafolio representa uno o más objetivos estratégicos.

Port 4

Ilustración 4: Iniciativas por estado de proceso y portafolio, Elaboración: Sciforma

Posteriormente, se evalúa cada iniciativa en función al aporte que genera para los objetivos representados en el Portafolio.

Port 5

Ilustración 5: Alineamiento de iniciativas dentro de un Portafolio. Elaboración: Sciforma

Para el portafolio denominado “Infraestructura” se plantean los siguientes objetivos estratégicos: Eficiencia Operativa y Control de Mercado. Estos objetivos se evalúan a través de un gráfico de burbuja tal como se muestra en la ilustración 5. El gráfico de burbuja permite analizar las iniciativas en función de los objetivos estratégicos en donde el eje (x) representa el objetivo de Eficiencia Operativa y el eje (y) representa el objetivo Control de Mercado. De acuerdo a estos objetivos, las iniciativas de Restructuración, Campaña BTL y Expansión de Mercado son las que mejor contribuyen a los objetivos del portafolio. Por lo tanto, la organización debe destinar sus esfuerzos a la consecución de dichas iniciativas.

Conclusiones

El Cuadro de Mando Integral y el Mapa estratégico son herramientas que permiten articular la estrategia de la organización y traducirla en acciones concretas y cuantificables. Sin embargo, estas herramientas son efectivas para planificar pero no necesariamente lo son para realizar un adecuado monitoreo y seguimiento. Oliver y Requema (2004) explican esta característica debido a que el Cuadro de Mando Integral se enfoca en los aspectos claves de la organización y no en todo el modelo de negocio. Además, las organizaciones trabajan en entornos cambiantes que obligan a revisar sus objetivos y acciones constantemente. Por lo tanto, el Mapa Estratégico, además de ser un dispositivo de control, es una herramienta que sirve como guía y que debe estar sujeto a revisión con todos los interesados para asegurar la generación de valor y el cumplimiento de los objetivos propuestos.


Bibliografía

  • Alvarez Medina, M., Chávez Rivera, M., & Moreno Velarde, S. (s.f.). El Balance ScoreCard, una herramienta para la Planificación Estratégica. Obtenido de http://www.itson.mx/publicaciones/pacioli/documents/no66/17a-el_bsc_una_herramienta_para_la_planeacion_estrategicax.pdf
  • Kaplan, & Norton. (1992). The Balance Score Card.
  • Porter, M. (1996). What is strategy? Harvard Business Review, 61-78.
  • Project Management Insitute. (2015). Pulse of the Profession 2015: Capturing the Value of Project Management 2015.
  • Project Management Institute. (2013). The Standard for Portfolio Management.
  • Project Management Institute. (2014). PMI´s Pulse of the Profesion: The High Cost of Low Perfomance.
  • Scott, A. (2016). Strategic Planning. United Kingdom.
  • The Boston Consulting Group; Project Management Institute. (2013). Strategic Iniciative Management: The PMO Imperative. Boston, USA.