PMO y Alineamiento Estratégico: más allá de la teoría

MBA. Bezir Chamorro, Rudy

Congreso Internacional del PMI Tour Cono Sur 2017 (Medellín – Colombia)


Introducción

Todos los estudios muestran que la Gestión de Portafolios y Proyectos (GPP) tiene una influencia directa y recíproca con el Alineamiento Estratégico (AE). Por un lado, desde la perspectiva de disposición de los recursos de la entidad, el AE tiene una influencia directa en la triple restricción de los proyectos (costo, tiempo y calidad); mientras que por el otro lado, la gestión de proyectos impacta directamente en los componentes de la organización (procesos, indicadores, recursos, etc…) (Srivannaboon y Milosevic, 2006). A diferencia de aquellas empresas que trabajan la GPP y el AE como bloques estancos, las entidades que logran reconocer esta interdependencia, establecen procesos y priorizan estas variables, logran sus objetivos y generan una cultura de efectividad (Srivannaboon y Milosevic, 2006). Dentro del contexto de búsqueda de innovación y diferenciación constante, este alineamiento toma mayor importancia para la reactividad de los recursos, adaptación a la demanda y búsqueda de la mejora continua (Artto, Kulvik, y Poskela, 2011). En una primera etapa, se verá cómo se pueden establecer objetivos estratégicos. Luego, en una segunda etapa, como adaptamos nuestra gestión de iniciativas a ellos y terminaremos, en una tercera etapa, analizando el manejo de la GPP dentro del AE.

El presente artículo, explora el marco teórico e ilustra, con ejemplos empíricos, la forma en la que una Unidad de Gestión de Proyecto (UGP o PMO por sus siglas en inglés) madura y empoderada permite la articulación entre los proyectos y los objetivos estratégicos en una organización.

Luego de hacer un estado del arte de las publicaciones cuantitativas, cualitativas y teóricas especializadas sobre el alineamiento estratégico en empresas privadas y públicas que cuentan con una PMO, analizaremos herramientas de gestión con la finalidad de identificar cuáles son las más adaptables. Por último, propondremos procesos de selección y gestión de proyectos. Durante todo el estudio daremos ejemplos prácticos de nuestra experiencia profesional de modo a transmitir el conocimiento adquirido e ilustrar los resultados.

Establecimiento de Objetivos

Existen varios marcos, compatibles o excluyentes, para volver el alineamiento más tangible. Un enfoque clásico en el mundo empresarial pasa por el uso de un alineamiento multi-dimensional, funcional, horizontal y vertical, así como de integración, que termina en un cuadro de mando integral o Balanced Scorecard (BSC) cual se muestra en la ilustración N° 1, donde se puede observar un cuadro resumen de acuerdo al indicador de logro y perspectiva. Por otro lado, en el sector público y académico se suelen enfocar en el Logical Framework Approach (LFA) (Jensen, 2010). Un caso práctico del sector público que enfoca su alineamiento estratégico con esta lógica es el MINAM, como se observa en la ilustración N° 2.

 

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Ilustración N°1: Ejemplo de BSC

 

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Ilustración N°2: Matriz de Indicadores del MINAM

Rol de la PMO

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Ilustración N° 3: Rol de la PMO

Una vez establecido el marco estratégico, los portafolios y programas,los criterios de selección y priorización, la PMO puede cumplir el rol de acompañamiento a los que toman decisiones para priorizar y seleccionar las iniciativas dentro de un proceso predeterminado (Artto, Kulvik, y Poskela, 2011). Este proceso no sólo va a permitir el alineamiento estratégico sino también la participación, y por ende, compromiso de actores estratégicos (e.g. personal para una empresa o sociedad civil para las entidades públicas).

 

PMO y Gestión de iniciativas con AE

Una vez establecidos los objetivos y las iniciativas en la empresa, es necesario tomar acciones para cumplir este alineamiento ya creado. Las iniciativas seleccionadas como nuevos proyectos tienen que pasar por una nueva formulación que permita clarificar la incidencia del mismo en la estrategia de la organización. Una vez que el factor de contribución pase a los objetivos tenemos que decidir cuándo es el momento oportuno para desarrollarlo en función de los recursos y proyectos en curso. Tener el conocimiento de la carga de trabajo según el proyecto, ayuda a la planificación de la capacidad como se puede observar en la ilustración N° 4. Además, identificar el estado de las iniciativas permite realizar una buena gestión de las mismas.

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Ilustración N° 4: Planificación de la Capacidad

 

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Ilustración N° 5: Gráfico de iniciativas por Estado de Proceso y creador de iniciativas

 

Conclusiones

El alineamiento estratégico de la organización busca alcanzar la visión y objetivos de la empresa, siendo un proceso transversal a toda ella. Tener una PMO con un nivel de madurez avanzado es clave para el éxito dicha alineación. Por ello existen varios marcos, como el BSC, presentado en la ilustración N° 6, y el LFA que trabajados en conjunto con la PMO permite aterrizar el alineamiento y facilitar el mapeo de las actividades en los proyectos.

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Ilustración N° 6: Gestión de iniciativas con AE y BSC

Hoy, es vital entender que cualquier marco que se adapte al AE de la entidad, debe dar un espacio primordial a la innovación ya que es la única forma de asegurar una cultura de mejora continua en la organización.