PPM y Gestión Social: Un modelo de Sostenibilidad

MBA. Bezir Chamorro, Rudy; Magister Jesús Pérez, Jaime; y Ing, Salazar Gamarra, Barbara

Congreso Internacional del PMI Tour Cono Sur 2017 (Lima – Perú)

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Introducción

En los 80s empieza el análisis costo-beneficio de la inversión social empresarial (McWilliams y Siegel 2001) que luego desembocaría en el nivel de participación social óptimo con instrumentos como la “Pirámide de Gestión Social Corporativa” (Carroll 1991). Hoy, la interacción empresa-sociedad, dentro de la Gestión Social Corporativa (GSC), es común, pero tiene mayor preponderancia en la industria extractiva. Este sector suele impactar el medioambiente, los pueblos nativos y ocasionar fricciones (Hamann et al 2009) por lo que una Gestión de Portafolios y Proyectos (PPM) efectiva y una gestión social articulada son vitales para obtener y preservar la “licencia social para operar”.

Proponemos un modelo PPM dentro de un enfoque de negocio sostenible y de responsabilidad que lleva la gestión efectiva e indicadores claros a las unidades productivas gestionadas tomando en cuenta sus múltiples dimensiones.

Objetivo

Aclarar los conceptos de gestión de proyectos y gestión social dentro de las actividades que operen en una zona de influencia con repercusión en la población y el medio ambiente.

Evidenciar la forma e importancia en la que articulan la gestión de portafolios y proyectos, actores (stakeholders, poblaciones en zona de influencia, gobierno y organizaciones civiles) así como los riesgos de conflictos sociales e impacto medioambiental.

Ilustrar el modelo teórico con un ejemplo minero que sirva de guía para la implementación.

Detalle

Durante nuestro análisis veremos un ejemplo minero del alineamiento estratégico de la gestión social de unidades basado en 4 pilares: Gestión de Unidades Productivas (UP), Gestión de Proyectos dentro de las UP, Gestión de Riesgos Sociales (GRS) y Gestión de Actores (GA).

Ilustración N°1: Esquema de los 4 pilares de la GS

Luego de analizar cómo funcionan estos pilares observaremos sus interacciones y el alineamiento estratégico vertical de la organización en GSC, tomando en cuenta los compromisos legales (EIA y acuerdos de mesas de diálogo) así como a la responsabilidad discrecional propia a la empresa (Hilson y Murck 2000).

Por último, veremos cómo se puede realizar eficientemente un monitoreo y control en un espacio altamente inestable como el de las actividades extractivas en nuestro país.

a. La gestión de Unidades Productivas

Se le denomina Unidad Productiva (UP) a cualquier empresa, organización no empresarial o persona que realiza actividades de interés económico. Dentro de nuestro modelo minero llamaremos UP a los sitios extractivos. Esta división de la organización por lugar de operación es necesario ya que muchos de los componentes (portafolios, programas, proyectos, actores y riesgos) son propios a cada UP. Por esta razón, definimos una UP bajo 4 perspectivas (Ver Ilustración N°1):

• Información: vista general de la UP, se deben definir una serie de campos generales como lo son nombre de la UP, descripción, objetivos financieros y de producción, cómo se enmarcan en la política de la empresa, entre otros.

• Compromisos: Los compromisos corresponden a los acuerdos establecidos con los stakeholders y las organizaciones de stakeholders necesarios para operar en un momento dado. El cumplimiento de estos compromisos puede descender hasta los niveles más operativos (tareas) de planificación de los proyectos.

• Presupuesto: El presupuesto de una UP incluye un análisis de los costos de los proyectos, en un nivel superior, las actividades, así como los compromisos asociados a esta, en un nivel inferior. Sumados estos costos podemos obtener indicadores del manejo adecuado del presupuesto comparando lo real con lo planificado en la línea base.

• Documentos: Dentro de la gestión de las UP, que suelen ser tiempos largos (más de 5 años), tenemos que tener una Gestión Documental (GD) adecuada para evitar malentendidos, problemas legales, asegurar un traspaso eficiente del conocimiento y capitalizar la experiencia. Por ejemplo, es importante tener archivados los planes de gestión de la UP, las actas y acuerdos relacionados con las organizaciones de actores, artículos y leyes que afecten o puedan afectar las actividades de la UP, entre otros.

Ilustración N°2: Reporte Estado de Unidades con Sciforma

b. Gestión de proyectos por UP

Dentro de la Gestión de proyectos por UP se diferencian dos tipos de proyectos, los que están relacionados directamente a los procesos productivos y los que engloban la responsabilidad social con los actores. Para ambos tipos de proyectos podemos definir 3 perspectivas por etapas:

• Inicio y Planificación: Es importante que todo proyecto tenga bien definido el alcance junto con un plan de proyecto en donde se detalle la gestión del cronograma, presupuesto, comunicación, tanto interna como externa, con los stakeholders (actores) y los riesgos sociales y operativos asociados al proyecto.

• Ejecución y Monitoreo: Dentro de la ejecución del proyecto definimos las tareas y realizamos la asignación de recursos asociados a estas, así como los compromisos que la tarea responderá. Durante el monitoreo de los proyectos se dará seguimiento al cumplimiento de las tareas, el presupuesto, los compromisos y los riesgos del proyecto.

• Cierre del proyecto: Durante el cierre del proyecto es importante verificar que todos los entregables del proyecto se encuentren cerrados, elaborar el reporte final del proyecto para sacar las lecciones aprendidas mediante un análisis de los resultados y la actualización del conocimiento. La actualización del conocimiento es fundamental para la actualización de las posiciones variables de los actores.

c. Gestión de actores

La gestión de actores analiza las expectativas de los interesados y su impacto en los proyectos de la UP. El pilar fundamental para una buena Gestión de Actores es la comunicación continua de tal forma que se llegue a comprender y actualizar sus necesidades para evitar conflictos, llegando a compromisos con las comunidades. Nuestro modelo se enfoca en 3 etapas (Ver Ilustración N°3):

• Identificar a los interesados: Mapeo de Actores: El proceso de identificar a los actores consiste en registrar los datos personales (e.g. D.N.I, teléfono, dirección, link de mapa, breve descripción o comentario) de todos los actores que se ven o perciben afectados, tanto positiva como negativamente, por las actividades de la UP.

• Análisis y gestión de los interesados: Durante el análisis de los interesados se evalúan el interés, posición, poder y relación que tengan los actores con respecto a las actividades de la UP. Estos campos se irán actualizando en el control de la participación de los interesados. El beneficio de este proceso es que permite tener un enfoque adecuado para cada actor y en base a esto tomar medidas adecuadas.

• Matriz de actores (Interés/Posición/Poder/Relación): Mediante un previo análisis de los interesados, en el cual se recopila de manera sistemática la información cualitativa para determinar 4 variables: interés, posición, poder y relación. Este proceso iterativo de actualización de los intereses, expectativas e influencia de los actores permite verificar y controlar que estos estén alineados a los objetivos del proyecto y de la UP. Además, se monitorean las relaciones con los actores buscando fortalecerlas mediante acuerdos, compromisos, alianzas y posibles asociaciones para aumentar las probabilidades de éxito de los objetivos antes mencionados.

Ilustración N°4: Reporte de Gestión de Actores en Sciforma

d. Gestión de Riesgos

La Gestión de Riesgos Sociales permite identificar, registrar y analizar los riesgos sociales cualitativamente para así definir planes de respuesta a todo nivel. Podemos estructurar el proceso en 3 etapas (ver Ilustración N°5):

• Identificación y registro de riesgos: causas del riesgo: Identificar los riesgos implica realizar un análisis de las tareas y procesos asociados a los proyectos que puedan afectar al éxito de la UP. Entre las herramientas de recopilación de riesgos tenemos: tormenta de ideas, método Delphi[1], entrevistas, entre otros. Esta es una parte fundamental dentro de la industria minera debido a la gran vulnerabilidad que estos presentan por el ineficiente manejo de los riesgos sociales y la falta de análisis de las posibles causas del riesgo. La experiencia minera muestra que las principales causas de riesgos sociales son la demanda y conflictos laborales, pedido de servicios, reclamos ambientales, daños a la propiedad, revisión o incumplimiento de compromisos.

• Análisis Cualitativo del Riesgo: severidad (Potencialidad/Impacto): Realizar el análisis cualitativo de riesgos tiene como finalidad categorizar los riesgos indicando el nivel de prioridad para la evaluación y el análisis de sus planes de contingencia. Los criterios que se evalúan son la potencialidad y el impacto. Este proceso refleja la actitud frente al riesgo, reduce el nivel de incertidumbre y ayuda en el enfoque a los riesgos más importantes. Por un lado, la potencialidad se identifica bajo ciertos criterios tales como: actores involucrados, frecuencia o el tipo de daño. Por otro lado, el impacto se clasifica bajo criterios tales como; producción (paros sindicales o bloqueo de carreteras), recursos humanos e infraestructura (agresión o ataque de camionetas), imagen y reputación (reporte a medios locales o intervención de la OEFA), relaciones cotidianas del equipo (quejas sobre incumplimiento) o negociaciones con comunidades (ruptura de mesas de diálogos, pugnas que afecten las negociaciones).

• Planificar la respuesta a los riesgos, plan de acciones: Planificar la respuesta a los riesgos consiste en enfocarse en los riesgos más importantes para analizarlos y proponer planes de acción o respuestas a los riesgos. Cada acción requiere de una validación para asegurarnos que está teniendo el efecto deseado. Además incluye la asignación de una persona que sea el propietario de la acción, la cual asumirá la responsabilidad de ejecutar la acción con el presupuesto asignado. Este presupuesto debe ser acorde a la severidad del riesgo, ser rentable y realista dentro del contexto del proyecto.

Ilustración N°6: Reporte de Gestión de Riesgos

e. Alineamiento Estratégico, Monitoreo y Control

En la etapa del monitoreo es indispensable entender la forma en que se alinean los compromisos, tareas, proyectos, actores y riesgos con los objetivos de la Unidad Productiva. En primer lugar, de la gestión de actores se obtienen compromisos con los actores, los cuales tiene una fecha límite y están asociados a las Unidades Productivas. En segundo lugar, el cumplimiento de estos compromisos se refleja directamente con las tareas de los proyectos sociales que se crean. Además que varias tareas de distintos proyectos pueden responder al mismo compromiso, de esta forma se puede observar el porcentaje de cumplimiento de compromisos que tiene el proyecto y cuán alineado a los objetivos de la UP se encuentra. Por último, el presupuesto de la Unidad se descompone en el presupuesto asignado a los riesgos y en el presupuesto asignado a los proyectos sociales que con sus tareas responden al cumplimiento de los compromisos obtenido en la gestión de actores.

Una vez que comprendemos la interacción estratégica entre los 4 pilares, podemos establecer los indicadores para el monitoreo y control de las actividades basándonos en las perspectivas fundamentales para la organización. En el caso de nuestro modelo estas serían: el nivel de compromiso (incidentes y aceptación), la mitigación del riesgo, el cumplimiento del alcance de los proyectos y la inversión relativa. Los KPI pueden ser modelizados dentro de una perspectiva financiera así como de cumplimiento de compromisos (Ver Ilustración N°7).

Ilustración N°7: Esquema de seguimiento de compromisos

Conclusiones y Recomendaciones

La gestión de portafolios y proyectos está ganando espacio de las buenas prácticas que aplican las empresas en américa latina y en particular en nuestro país, pero seguimos teniendo mucho por hacer para normalizar su uso. A su vez, la gestión social en las empresas también está convirtiéndose en una costumbre de manejo de organizaciones, ya sea por voluntad o necesidad. En este contexto, hacer que ambas prácticas conversen nos puede llevar a tener organizaciones modernas, reactivas y efectivas. El siguiente modelo busca mostrar este diálogo en un primer nivel de funcionamiento ya que podríamos ampliarlos a los diferentes niveles de alineamiento estratégico corporativo, y no de UP, así como a los modelos de mejora continua, tipo OPM3, que son tan importes para mantenerse en mercados cada vez más cambiantes.

[1] Método de predicción basado en un panel de expertos