Modelo de integración de Cadena Crítica (CCPM) y el Valor Ganado (EVM) para optimizar la gestión de proyectos en tiempos y costos
Bezir Chamorro, Rudy; Huamán Gil, Emiliano; y Pérez Guzmán, Fernando
Expo Proyectos 2019 (Medellín, Colombia)
La gestión de valor ganado (EVM) y la gestión de proyectos con cadena crítica (CCPM) son herramientas muy potentes para obtener una fotografía de un proyecto en un instante determinado permitiendo estimar y limitar los desfases en costos y tiempos; en la práctica, estos enfoques suelen ser utilizados de manera excluyente debido a las supuestas incongruencias que se podrían generar. Mediante el modelamiento descrito en este paper, basado en un sistema de gestión de portafolios y proyectos, se posibilita utilizar ambos conceptos de manera transparente y simple. De esta forma, se puede agregar valor y mejorar la toma de decisiones preventivas y correctivas, pues se dispone de una mayor visión del proyecto en términos de tiempos y costos.
Introducción
El concepto de valor ganado ofrece indicadores útiles que permiten saber cómo se ha desarrollado un proyecto en un instante dado. Al tomar varias de estas fotografías se observa la evolución temporal sobre la salud del proyecto; por ejemplo, las curvas S, que ayudan en la toma de decisiones. Por otro lado, el enfoque de gestión de proyectos con cadena crítica (CCPM), además de ofrecer una perspectiva interesante respecto a cómo deben ser programadas las tareas de un recurso, ofrece la capacidad de predecir si un proyecto será o no completado a tiempo a medida que se vayan consumiendo los alimentadores (buffers), aumentando la exigibilidad del 100% de las tareas.
En este sentido, un adecuado tratamiento y aplicación de los indicadores del valor ganado y una buena gestión de cadena crítica permite al director del proyecto poder identificar de manera integrada la salud del proyecto y tomar decisiones para cumplir con la restricción de tiempo y costos de manera óptima.
En primer lugar, se explica a nivel conceptual el funcionamiento de la EVM y de la CCPM utilizando un ejemplo empírico simple. La segunda parte retoma este ejemplo para demostrar cómo integrar los enfoques mencionados a nivel de proyectos y portafolios mediante el modelamiento del caso en una solución PPM.
Finalmente, se presentan los resultados que se pueden obtener: indicadores integrados y herramientas necesarias para el corrector pilotaje del proyecto gracias al modelamiento dentro de una solución PPM flexible.
Descripción y alcances de cada gestión
Gestión del valor ganado (EVM)
El análisis del valor de ganado (EV) se construye con el propósito de comparar el avance previsto en la línea base para la medición del desempeño con respecto al desempeño real del cronograma y del costo en una fecha dada[1]. El EVM monitorea el proyecto a través de los siguientes valores: valor planificado (PV), valor ganado (EV) y el costo real (AC). A partir de estos indicadores se pueden calcular los dos principales indicadores el Cost Performance Index (CPI) y el Schedule Performance Index (SPI). El cálculo y la interpretación de estos indicadores se pueden apreciar en la siguiente tabla recapitulativa:
Tabla 1 – Principales indicadores de Valor Ganado (Fuente: PMI)
La modelación realizada para el presente trabajo también permite realizar una gestión del valor ganado más específica, pudiendo obtener resultados como los que se presentan a continuación:
Ilustración 1 – Reporte valor ganado (Capturado del modelo)
Caso práctico – el EVM en la construcción de una casa:
Se definió un proyecto ficticio que trata básicamente respecto a la construcción de una casa. A cada tarea se le ha asociado una duración y se han asignado recursos de donde se desprende un costo por tarea. Luego, se definió la línea base.
Ilustración 2 – Tabla del proyecto demo en ruta crítica (Capturado del modelo)
En la siguiente imagen se puede visualizar el avance del proyecto (en verde) y el desfase respecto a la línea base (en lila).
Ilustración 3 – Diagrama de Gantt del proyecto en ruta crítica (Capturado del modelo)
Cadena crítica (CCPM)
La gestión de proyectos mediante cadena crítica se enfoca en conseguir las metas del proyecto dentro de un tiempo establecido, evitando las restricciones naturales y considerando el comportamiento humano de los recursos. En CCPM se intenta mitigar tres conceptos[2]:
Tabla 3 – Conceptos mitigados por CCPM (Elaboración propia)
Para lidiar con lo mencionado, el enfoque CCPM, elaborado por Goldratt en los 80s, propone lo siguiente:
Minimizar el tiempo; reducir los plazos de las tareas al mínimo posible, el tiempo restante convertirlo en una protección (buffer) que puede ser consumido si es que alguna de las tareas no puede ser completada en el tiempo programado. Así, se logra reagrupar el desperdicio de tiempo distribuido en las tareas, consolidar el riesgo a nivel del proyecto y optimizar el tiempo global.
Identificar la cadena crítica (CC); y no únicamente la ruta crítica. Este concepto se basa en el dicho de que una cadena es tan fuerte como su eslabón más débil. En otras palabras, no sólo se toma en cuenta los vínculos lógicos entre las actividades, sino también el componente humano que tiene que realizarlas.
Facilitar el trabajo de los recursos humanos, brindándoles los elementos necesarios para ejecutar su actividad antes de que este empiece y evitar asignar tareas sin una planificación previa. En consecuencia, se evita el multitasking y el aumento de carga laboral inesperada.
La salud del proyecto puede ser medida en función de la magnitud en que el buffer está siendo consumido respecto al avance de la Cadena del proyecto; a este indicador se le llama Índice del Acumulador (buffer index)[3].
Por tanto, si el índice del buffer es igual o mayor a 1 significa que el proyecto se está desarrollando saludablemente, proyectando que terminará en el tiempo establecido; en su defecto, significa que el proyecto está con mayor riesgo de superar el tiempo definido. Se podría consumir todo el buffer destinado en el proyecto, esto significa que se deberán tomar medidas para poder terminarlo a tiempo.
Finalmente, es posible realizar un modelamiento para el control de los indicadores de CCPM obteniendo un diagrama conocido como diagrama de temperatura. En el eje X se representa el avance del proyecto (trabajo completado) y en el eje Y se representa el % de incursión del buffer mostrando así en tres escenarios de control la salud del proyecto. A continuación, se puede observar el diagrama de temperaturas para el caso empírico propuesto:
Ilustración 4 – Diagrama de temperatura (Capturado del modelo)
Caso práctico – CCPM en la construcción de una casa:
De manera similar, Se definió el mismo proyecto. A cada tarea se le ha asociado una duración y se han asignado recursos de donde se desprende un costo por tarea. Luego se procedió a insertar un buffer. Finalmente, se definió la línea base.
Ilustración 5 – Tabla del proyecto en CCPM (Capturado del modelo)
Se puede apreciar, de color azul oscuro, el buffer y su incursión (de color amarillo).
Ilustración 6 – Diagrama de Gantt del proyecto en CCPM (Capturado del modelo)
EVM – CCPM: paradigmas de su integración
El ejercicio de la integración de ambos conceptos trae resultados fructíferos y brinda nuevas oportunidades para una dirección de proyectos donde se logre la optimización en tiempos costos.
A continuación, se presentan las principales contradicciones por las que estos enfoques no suelen ser trabajados en conjunto:
Problemas al usar la gestión de valor ganado con cadena crítica
La gestión de valor ganado está focalizada en los costos y podrían tomarse prioridades equivocadas con el propósito de incrementar el valor ganado. Podría no completarse una tarea que tiene un valor ganado residual mínimo con el fin de iniciar una nueva tarea y así seguir aumentando el valor ganado del proyecto; esto causa que se deje muchas tareas sin completar.
Además, la gestión de valor ganado promueve que las tareas se modelen con un alto grado de granularidad de tal manera que se pueda capturar más fácilmente el valor ganado. Las tareas demasiado generales podrían dificultar la gestión de un proyecto de cadena crítica.
Problemas al usar cadena crítica con la gestión del valor ganado
El enfoque de la cadena crítica prioriza el cronograma de tareas, relegando a un segundo plano el costo de estas. Las tareas son definidas de manera general lo que hace difícil obtener el valor ganado. En adición, tener buffers en la cadena crítica dificulta la definición de la línea base para la gestión del valor ganado y complica su contabilidad en el cálculo de los indicadores.
En resumen, la siguiente tabla explica los principales conflictos para la integración:
Tabla 4 – Conflictos entre CCPM y EVM (elaboración propia)
En ese sentido, de acuerdo con los grandes grupos de procesos definidos por el PMI, se encuentra que en la planificación y ejecución los conflictos de ambos enfoques pueden parecer contradictorios. Sin embargo, en el siguiente estudio se presentará las oportunidades de poder integrar estos enfoques.
Oportunidades de integración del valor ganado y la cadena crítica
Como se mencionó anteriormente, la gestión del valor ganado (EVM) presenta un enfoque basado en costos; por ello, es conveniente establecer un rango de costos probables para el proyecto. Cuando se planifica, se busca saber cuál será el nivel del costo (línea base) con el que se realizarán las comparaciones. De acuerdo con el enfoque de la cadena crítica (CCPM), se deberá evaluar la incertidumbre para estimar un buffer lo suficientemente seguro. La duración será dependiente del número de recursos disponibles durante el periodo que se trabaje en la zona del buffer.[4] A continuación se describe el ejercicio de integración para la obtención de indicadores confiables que serán de ayuda para el director del proyecto en la toma de decisiones.
En primer lugar, se definen las tareas con el suficiente nivel de detalle ocupando el periodo total de desarrollo del proyecto; es decir, sin tener en cuenta ninguna clase de buffer y trabajando con una duración segura en lugar de una mínima. Esta programación será aquella que se utilizará para generar la línea base para la gestión del valor ganado.
En segundo lugar, se establece una duración mínima y se insertan los buffers según el precepto de CCPM. Para el ejemplo, la duración de este acumulador será igual a un tercio de la duración del proyecto; es decir, cada tarea se reducirá a dos tercios de su duración original. Este será el cronograma que realmente se utilizará para monitorear el proyecto.
Tabla 5 – Planificaciones CCPM EVM (elaboración propia)
Finalmente, se debe determinar cuán completa está cada tarea. La suma del valor ganado de cada tarea conforma el valor ganado del proyecto. Si se hace un avance en una tarea en el cronograma con buffer, este avance también debe estar reflejado en el cronograma sin línea base de tal manera que pueda mantenerse actualizada.
Análisis de indicadores
La integración de los enfoques permite obtener un conjunto de indicadores que brindan al director del proyecto un análisis más profundo sobre la salud del proyecto y las perspectivas de avance en tiempos y costos.
Del valor ganado se usa como referentes a los indicadores del CPI, SPI y de cadena crítica el índice del buffer. Se presenta a continuación las interpretaciones para cada combinación:
Ilustración 5 – Interpretaciones de las situaciones posibles (elaboración propia)
Caso práctico: EVM y CCPM en la construcción de una casa:
De manera análoga, se definió el mismo proyecto. A cada tarea se le ha asociado una duración y se han asignado recursos de donde se desprende un costo por tarea. Luego se procedió a insertar un buffer equivalente a un tercio de la duración de la programación original, acortando la duración de cada tarea en un tercio. Luego, se definió la línea base.
Ilustración 7 – Tabla del proyecto CCPM-EVM (Capturado del modelo)
Se puede apreciar, de color azul oscuro, el buffer y su incursión (de color amarillo).
Ilustración 8 – Diagrama de Gantt del proyecto CCPM-EVM (Capturado del modelo)
Es posible tener una visión del avance del proyecto de un modo sumamente visual utilizando los 3 indicadores mediante un diagrama de temperaturas:
Ilustración 9 – Diagrama de temperatura con indicadores (Capturado del modelo)
Además, mediante un diagrama de burbujas, es posible ubicar cada captura según su CPI o SPI a lo largo del desarrollo del proyecto (mientras más antigua sea la captura, más pequeña se verá). A su vez, es posible conocer el IB según el color de la burbuja; esta adquiere el color según la posición que la captura ocupó en el diagrama anterior:
Ilustración 10 – Diagrama de burbujas (Capturado del modelo)
Conclusiones
Existen diversos enfoques de gestión (estándares, frameworks, metodologías, etc.) que permiten planificar correctamente, tener alertas y llevar a bien los proyectos. Un grupo de estas necesitan que los directores y recursos tengan un mayor entrenamiento, factores ambientales y activos de la organización en gestión de proyectos maduros, herramientas relativamente complejas y asesoría para implementarlas. Otras en cambio tienen la ventaja de ser más intuitivas y requieren una menor ayuda externa para ser adoptadas por directores y recursos del proyecto.
En la práctica se observa que las organizaciones deben tener una visión más ecléctica para combinar los elementos pertinentes en función de la naturaleza de sus proyectos. Incluso dentro de una misma organización surgen proyectos heterogéneos que necesitan habilidades y marcos de trabajo que respondan para la mejor gestión de estos. Por ello, está en la práctica y es reincidente pensar que incluso conceptos como EVM y CCPM son incompatibles, lo cual conduce a desistir adoptarlas como un modelo integrado de gestión de proyectos. Como contraste a esta situación, el caso práctico presentando demuestra que es posible romper con estos paradigmas.
Parte importante al momento de escoger un adecuado enfoque de gestión para un proyecto es primero comprender las características que este presenta. Por ejemplo, en un escenario de un proyecto de larga duración, que necesita un control exhaustivo de los costos y requiere terminar dentro del plazo establecido podría ser perfectamente manejado con las herramientas que se han descrito en este artículo. En otro escenario, un proyecto corto que tiene una gran parte de incertidumbre intrínseca a su naturaleza ameritaría una gestión que utilice un enfoque ágil.
Es la madurez de la organización la que permitirá adquirir el conocimiento y la experiencia para determinar las características de sus proyectos y, en ese sentido, la mejor forma de abordarlos. Si las exigencias son muy variables en la organización, parece indispensable tener una PMO nutrida en herramientas, directores de proyecto bien capacitados, contar con un alineamiento estratégico claro y colaboradores (recursos humanos) versátiles.
Un ejercicio que puede estar en un razonamiento extremo de gestión puede ser el siguiente: una organización presenta una adecuada madurez en gestión de proyecto, si lo requiere podría gestionar proyectos híbridos (multi-enfoque); utilizando conceptos de cascada para la preparación, un marco de trabajo ágil para la creación y un despliegue en CCPM mientras se visualiza con los conceptos de EVM una perspectiva global de la salud proyecto.
En resumen, después de realizar este último ejercicio, sigue siendo una evidencia que el éxito de un proyecto siempre tiene que estar por encima de las metodologías, marcos de trabajo y teorías de moda.
Bibliografía:
Bezir, R. & Del Carpio A. (2012), Los beneficios de la TOC y la CCPM en Latinoamérica. PMI Cono Sur, Lima, Perú.
Cooper, J. (2013). Improving Focus and Predictability with Critical Chain Project Management. Project Management Institute. Retrieved from https://www.pmi.org/learning/library/critical-chain-project-management-5852
Peterson, C. D., & Filiatrault, C. L. (2000). Earned Value vs. Critical Chain Project Management. Houston, TX.
PMI. (2017). Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK) (6ta Edició).
Realization Technologies. (2012). Integrating Earned Value Management with Critical Chain Execution, 12.
Rojas Luiz, J. V., Bernardi de Souza, F., & Rojas Luiz, O. (2017). PMBOK and Critical Chain practices : antagonisms and opportunities for complementation. G&P, 464–476.
Sciforma. (2019). PPM Success Stories. Retrieved January 10, 2019, from https://www.sciforma.com/customers/ppm-success-stories
Silber, G. (2002). Using Earned Value Management to Predict Buffer Penetration in Critical Chain Project Management. San Antonio, TX.
[1] PMI. (2017). Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK) (6ta ed.).
[2] Cooper, J. (2013). Improving Focus and Predictability with Critical Chain Project Management. Project Management Institute, (July), 1–11. Retrieved from https://www.pmi.org/learning/library/critical-chain-project-management-5852
[3] Realization Technologies. (2012). Integrating Earned Value Management with Critical Chain Execution. Realization Technologies, Inc., (Cc).
[4] Silber, G. (2002). Using earned value management to predict buffer penetration in critical chain project management. Paper presented at Project Management Institute Annual Seminars & Symposium, San Antonio, TX. Newtown Square, PA: Project Management Institute.