R. Bezir: Country Manager, OBIC-Sciforma
E. Huamán: Ingeniero Industrial, PMI Student Member
F. Pérez: Jefe de proyectos, ProAtomic

Aceptado en congreso internacional del PMI Tour Cono Sur 2019 (Bolivia y Ecuador)

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Resumen

En el siguiente paper se analiza la aplicación del alineamiento estratégico (AE) como factor clave para el éxito de la Gestión de Portafolios y Proyectos (PPM). A partir de esto se muestra como reflejar los objetivos en indicadores, así como la importancia de la innovación para la mejora continua en organizaciones. Se desarrollan también cuatro aspectos para el AE: el talento, la innovación, los Indicadores Clave (KPI) y la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO), estos cuatro inmersos en tres segmentos a considerar para una organización proyectizada que contribuye a la innovación: personas, estructura y valores. Durante este análisis se toman ejemplos del modelamiento en la práctica de estos puntos fundamentales en entidades privadas y públicas de Latinoamérica. Finalmente, mediante una modelación de la mejora continua, se explicará cómo relacionar la gestión de iniciativas, proyectos y programas con el Plan Estratégico y la cultura de innovación en las organizaciones.

1. Introducción

La última década, trajo consigo nuevas variables que impactan en el éxito de un proyecto, si son vistas desde otro enfoque, éstas se convierten en retos que tienen que ser superados conforme pasa el tiempo para que las empresas puedan aumentar su tasa de éxito y así ser consecuentes con los indicadores de negocio establecidos en su planeamiento. Sobre esto último, el mayor dinamismo que se evidencia en el mundo empresarial impulsando por los cambios en la tecnología, la información e innovación, repercuten en la respuesta que puedan tener las empresas para alinear iniciativas, proyectos y portafolios con el plan estratégico.

Fig. 1 – % Iniciativas estratégicas exitosamente implementadas vs. El desempeño financiero comparado

Muestra de esto es el estudio realizado por la Economist Intelligence Unit en su reporte ¿Por qué las buenas estrategias fallan?, donde en el 44% de iniciativas estratégicas que resultan ser infructuosas debido a que no están alineadas a los objetivos organizacionales [1]. Estas iniciativas que podrían entenderse como proyectos sin alineamiento estratégico, en la mayoría de situaciones no cuentan con el respaldo de la dirección. Como muestra de la importancia de que un proyecto esté alineado, estos tienen un mayor porcentaje de éxito que los no alineados en una relación de 71% y 48% (este porcentaje no cumple necesariamente el impacto deseado del proyecto).
La Boston Consulting Group (BCG) en asociación con el PMI [2], explica que existen cuatro factores clave para la implementación de iniciativas dentro del marco del alineamiento estratégico: la gestión de talento, la PMO como nexo entre la estrategia y portafolio de proyectos, KPI’s como modelo de seguimiento de alto nivel; y, en consecuencia, la promoción de una cultura de innovación y mejora continua.

Fig. 2 – Factores clave para la gestión de iniciativas en el marco estratégico

La presente investigación tiene como principal propuesta el desarrollo los factores claves para el alineamiento estratégico siguientes: el triángulo del talento, PMO estratégica, indicadores estratégicos (KPI), e innovación y mejora continua.

Dentro de una perspectiva que contribuye el desarrollo de la innovación en el marco del alineamiento estratégico, una organización proyectizada debe desarrollar un modelo que conciba tres lineamientos: valores, estructuras y personas [3]. Estos conversan de forma que el triángulo del talento es parte de las personas, una PMO estratégica e indicadores estratégicos son parte de la estructura y, como parte de los valores se encuentra a la innovación.

Fig. 3 – Modelo de organización proyectizada para la contribución a la innovación

Estas consideraciones permitirán a las organizaciones realizar una autoevaluación de su situación actual para la puesta en práctica de los factores en favor del fortalecimiento de su alineamiento estratégico, el fomento de iniciativas innovadoras con una adecuada gestión de las mismas y cómo llegar a proyectos que respondan a los objetivos del negocio.

2. Del talento a los objetos estratégicos

De acuerdo a lo expuesto línea arriba, está claro que las personas están como parte principal para lograr los objetivos; por ello, su desarrollo está directamente relacionado con el éxito de los proyectos y en el largo plazo con la consecución de los objetivos trazados. A continuación, se presentan dos enfoques que además de contribuir al empoderamiento del talento humano en los proyectos, son claves para que el enfoque estratégico sea interiorizado por el equipo del proyecto.

a. Triángulo del talento: gestión de estrategia y negocio
Los estudios realizados por el PMI, determinaron que existen tres conjuntos de habilidades clave que los directores de proyectos tienen que desarrollar [4] (Ver Fig. 4):
• Gestión técnica de proyectos: conocimientos, habilidades y competencias de técnicas de gestión de proyectos y portafolios.
• Liderazgo: desarrollo de competencias como la motivación, comunicación y la resolución de conflictos que permiten alcanzar los objetivos del negocio.
• Gestión estratégica y de negocios: conocimiento, experiencia y visión del negocio. Entender la cadena de valor de la empresa y saber la mejor manera de encajarla en el sistema de valor general.

Fig. 4 – Triángulo del talento (PMI)

En la Sexta Edición del PMBOK (2017) se afirma que:
“Si bien las habilidades de dirección técnica de proyectos son esenciales para la dirección de portafolios, programas y proyectos, las investigaciones del PMI indican que no son suficientes en el mercado global actual cada vez más complicado y competitivo. Las organizaciones están buscando habilidades adicionales de liderazgo e inteligencia de negocios. Los miembros de diversas organizaciones expresan su creencia de que estas competencias pueden apoyar objetivos estratégicos de mayor alcance que contribuyan al resultado final. Para ser los más eficaces, los directores de proyecto necesitan contar con un equilibrio de estos tres conjuntos de habilidades”

En adición, como impacto de la denominada Cuarta Revolución Industrial, toma más fuerza que los directores de proyectos también comiencen a preguntarse sobre su coeficiente tecnológico de dirección de proyectos (PMTQ)[5]. Esto último también comienza a ser parte de los lineamientos para la nueva estrategia a desarrollar por la organización en cuanto a TICs para gestión de proyectos, contribuyendo así a un entorno para la innovación y la generación de valor a partir de los colaboradores. En ese sentido empresas latinoamericanas han utilizado las TICs para modelizar la gestión de innovación y generar valor a sus colaboradores.

Por su lado, la gestión estratégica y de negocios es la más directa con los esfuerzos a realizar dentro del alineamiento estratégico organizacional, exigiendo al director de proyecto el conocimiento de la industria y una visión del panorama a un alto nivel de su organización, permitiendo que responda a los instrumentos de definición de estrategias para la mejor entrega de los resultados.

b. Rol de la PMO en el alineamiento estratégico
Contar con una PMO en una empresa permite aminorar las fallas de proyectos, aumentar los proyectos exitosos, reducir los sobrecostos y aprovechar de mejor manera las oportunidades presentes en el mercado y los recursos de la propia empresa.

Las PMOs entregan un promedio de $ 71 millones a las organizaciones en forma de ingresos o reducción de costos [6]. En ese sentido, la PMO tiene una importante misión dentro del contexto de estrategia organizacional; a continuación, se presentan tres indicadores que permitirán monitorear la situación de una empresa sobre los esfuerzo de una PMO estratégica [7]:
• Alineamiento Estratégico: desarrollo de las iniciativas adecuadas en el momento adecuado
• Excelencia Organizacional: entrega de proyectos, productos y servicios exitosos. Desarrollo de las actividades necesarias para el cambio.
• Excelencia Operacional: eficiencia en gestión de proyectos

El segmento de estructura mencionado, contempla los conceptos de lograr la organización de la estructura y los procesos. Este pone a la PMO como soporte y guía para los proyectos que están dentro del portafolio, coordinando, planificando y controlando en función de mejorar el desempeño de los proyectos [8]. En consecuencia, una PMO que formaliza los procesos de dirección de proyectos, impacta significativamente en el desempeño del portafolio, pues proporciona una estructura, secuencia y claridad para la gestión de todos los proyectos en la empresa [9].

3. De los objetivos estratégicos a los indicadores

Continuando con la estructura, es pertinente realizar una introducción respecto al planeamiento y control en el marco del alineamiento estratégico. En el ejercicio de la planeación, las organizaciones proyectan escenarios futuros esperados, estos escenarios cuentan con metas que en el alcance de estas se evidenciaran mejoras no solo económicas, sino también de sus relaciones y concepciones propias como organización parte de un sistema más grande de stakeholders.

Es en el nivel de portafolios y proyectos donde se debe ver desplegada la estrategia, pues la factibilidad se materializa en cada uno de los proyectos que se llevan a cabo en el portafolio; el desarrollo de una estrategia fundamentada y factible que es desplegada en los portafolios y proyecto [10]. Entonces, como parte de los factores clave el trabajo en lograr una claridad en la estrategia organizacional, así como su medición, respuesta y plan de acción para estrategias emergentes debido a un entorno dinámico; sumada a una claridad en las operaciones, permitirán generar condiciones para una sana gestión de la innovación.

Fig. 5 – Componentes para la claridad en la estrategia y la claridad operacional

La Fig. 5 ilustra los componentes a tener en cuenta para realizar el alineamiento estratégico, considerando la claridad en la estrategia y en lo funcional. La claridad en la estrategia contempla al ser y hacer de la empresa, desplegando luego las metas específicas, factibles, medibles y dentro del tiempo determinado a ser cumplidas. Estas metas permitirán, a nivel operacional, definir las acciones y métricas que van en consonancia con la estrategia genérica de la empresa.

a. Generar indicadores a partir de los objetivos
Para la definición de los objetivos suele utilizarse técnicas como la SMART, Balanced Scorecard, el Marco Lógico (LFA), la visión y la misión, así como análisis del macro y micro entorno suman a la creación de los objetivos. Cuando se tengan claros los objetivos, se comenzará a establecer las métricas que determinan la salud de cada objetivo a lo largo del periodo de planificación.

b. Definición de indicadores
A continuación, se explican las consideraciones a tener en cuenta para el control a través del ejemplo de un Balanced Scorecar, donde los objetivos responden a las cuatro perspectivas: financiero, procesos, innovación y clientes.

De acuerdo con Zamora & Eguía (2015), “el Balanced Scorecard (BSC) es un sistema de gestión que permite a las empresas desarrollar las etapas del proceso administrativo en forma alineada y congruente al plan estratégico de la organización, involucrando los activos tangibles e intangibles y así lograr la efectividad de los recursos y de los objetivos estratégicos.”

Continúa,

“La perspectiva financiera hace referencia al rendimiento sobre la inversión de los accionistas, a la distribución y control de los presupuestos de costos y gastos, al incremento de las ventas que garanticen los recursos necesarios para llevar a cabo la estrategia empresarial.”

“La perspectiva de clientes, esta contempla aquellas estrategias que fortalezcan la fidelidad de los clientes, el incremento en la participación en el mercado, la obtención de nuevos clientes, la innovación de nuevos productos y otras actividades que permitan la satisfacción de los clientes.”

“La perspectiva de procesos internos se basa en un enfoque a procesos, entendiendo que se tiene una entrada, un proceso y una salida. Si se complementa con un diagrama de procesos principales y secundarios; facilitara la integración de las diferentes áreas.”

“Perspectiva de innovación y aprendizaje, en esta etapa se le hace mucho énfasis al recurso humano de la organización, incrementando sus competencias y habilidades con cursos de capacitación, incrementando la innovación y mayor involucramiento es la estrategia empresarial mediante un sistema de incentivos por productividad y un adecuado clima laboral.” [11]

Fig. 6 – Perspectivas del BSC

Por otro lado, establecer indicadores también puede ser llevado a cabo a través de la herramienta del Maco Lógico, utilizada en contextos de organizaciones sociales y, sobre todo, públicas. Esta es una forma de representar el alineamiento estratégico en una gestión basada en resultados.

c. Realizar el modelo de alineamiento estratégico

El marco del alineamiento estratégico, así como cada una de las actividades que realiza la empresa, se soporta y mejora su respuesta gracias al avance de las tecnologías de información y comunicación, esto también impactando en la toma de decisiones. Dentro de la estructura también se contempla el adecuado uso de las TICs, que propiamente para la gestión de proyectos y portafolios se tienen los Sistemas de Información de Gestión de Proyectos (PMIS) y los Sistemas de Información de Gestión de Portafolios y Proyectos (PPMIS). La mención de las TICs resalta en ese punto, pues es gracias a los PPMIS o también PPMS (Software de Gestión de Portafolios y Proyectos) que los puntos antes desarrollados convergen para ser tratados como información en la toma de decisiones de alineamiento estratégico y gestión de proyectos.

El modelo para la gestión de iniciativas fue elaborado en una solución PPMS, pues posibilita definir los objetivos estratégicos y crear un sistema de evaluación para alcanzar el alineamiento, selección y priorización de las iniciativas que vayan siendo registradas. Es decir, en función de esta evaluación, aquellas con una puntuación por encima de ciertos criterios podrá convertirse en un caso de negocio o un proyecto, logrando así un mejor aprovechamiento de recursos, mejor valoración de esfuerzo, mejor desempeño del portafolio y una mayor probabilidad de éxito de lograr la meta definida.

Fig. 7 – Flujo del modelo para la gestión de iniciativas

La Fig. explica de manera gráfica el proceso que sigue una iniciativa, al inicio, las iniciativas pueden ser creadas por colaboradores en general, la unidad de planeamiento, la PMO o según determine conveniente la empresa, son descritas para lograr su comprensión y pasan a ser evaluadas de acuerdo a los objetivos estratégicos. El resultado es una lista que permite tener la priorización (alineamiento estratégico) para decidir, de acuerdo a las características iniciales de la idea si serán un nuevo caso de negocio (estimación de recursos, capacidad, fuentes de financiamiento, presupuesto, tiempo de entrega de resultas, etc.) o un nuevo proyecto (donde se aplican los ya conocidas enfoques y herramientas de gestión de proyectos). En caso de tratarse de un entorno de solicitud de cambio, es donde se activan las acciones para responder con estrategias emergentes que no pierdan el foco de la estrategia genérica.

Las iniciativas que presentan un alineamiento débil deben ser descartas pues no tienen sentido dentro los planes y metas de la empresa. Esto lo podemos observar en multilatinas de seguros e industriales, así como en entidades privadas de varios países.

Este es el primer paso para responder al alineamiento estratégico, lo que sigue es continuar aplicando las buenas prácticas en gestión de proyectos para incrementar el performance del portafolio, donde la PMO estratégica toma protagonismo como símbolos de conocimiento, consulta y guía en la gestión de los proyectos.

4. Generando Innovación y una cultura de mejora continua

Existen una amplia gama de definiciones sobre la innovación, para la presente investigación se optó por la recopilada en el Manual de Oslo que menciona lo siguiente: “Innovar es utilizar el conocimiento, y generarlo si es necesario, para crear productos, servicios o procesos, que son nuevos para la empresa, o mejorar los ya existentes, consiguiendo con ello tener éxito en el mercado” [12]

El segmento de valores cuenta en sus ejes a que la organización debe mostrar una orientación al emprendimiento justificada como los esfuerzos que se destinan para crear una ventaja competitiva. Este tiene una fuerte relación con los procesos de creatividad e innovación y son precisamente los innovadores quiénes demuestran una mayor agilidad en responder a altos niveles de claridad en la estrategia y las operaciones. Gracias a su comportamiento proactivo, están más preparados para cambios en el futuro [13].

Fig. 8 – Componentes para la generación de innovación y la organización orientada en proyectos

La Fig. 8 muestra cómo es que la gestión de la innovación pasa por similares etapas de una iniciativa: las ideas innovadoras son generadas entre la organización, estas se captan y pasan a la evaluación del alineamiento estratégico, al priorizar se seleccionan aquellas que con innovación responden a los objetivos de la empresa. Los demás procesos siguientes ya tiene un tratamiento de gestión de proyectos. En el caso del modelamiento de la apertura a la innovación empresas colombianas, como una empresa de Bio Carburantes, destinan presupuestos anuales para permitir la participación de sus empleados en la creación de proyectos internos.

En una segunda etapa es necesario saber cómo las iniciativas, convertidas en proyectos, están retribuyendo a la organización, medir los retornos y problemas de portafolio generados por estos. Esto permite capitalizar el conocimiento, encontrar los cuellos de botella y reiterar el proceso de mejora e iniciativas. Para esto vemos muchas diferencias entre organizaciones publicas y privadas dentro de la región. Cada una ha modelado el retorno de la información según sus prioridades, normas y otros elementos propios a la organización.

Finalmente, el desarrollo de una cultura de mejora continua presente de manera transversal, sobre todo en los procesos de gestión de proyectos y portafolios, permitiendo ir alcanzando la madurez como organización orientada a proyectos y así ser consecuentes con las metas definidas.

Fig. 9 – El ciclo Deming (PDCA) para la mejora continua

El ciclo planificar-hacer-verificar-actuar (PDCA, ver Fig. ) es la base para una acción a la mejora continua. Dentro de este espiral, la innovación nos va permitir dar saltos de mejora dentro de la espiral. Son estas las que logran generar un valor agregado al proceso y permiten ver los problemas desde otra perspectiva. A medida que la empresa va generando dominio en la jerarquía de dirección orientada a proyectos, esta va alcanzando el nivel estratégico que permitirá integrar los aspectos mencionados a lo largo de esta investigación.

Entre otras herramientas para la mejora continua se mencionan las siguientes:
• Gestión de la Calidad Total (TQM)
• Six Sigma
• Lean Process Management
• Kanban
• Kaizen
• JIT
• Mejora de procesos Malcom Baldrige,
• Modelo de Madurez de Dirección de Proyectos (OPM3): si está estandarizado, se puede medir, entonces se puede controlar y mejorar

5. Conclusiones

Se desarrollaron los factores clave para el alineamiento estratégico, el cual es fundamental para que los proyectos sean exitosos y logren resultados que realmente beneficien a las organizaciones. Los segmentos de valores, estructura y personas resaltan que hay un trabajo integrador que realizar para abrir paso a tomar decisiones con fundamentos en la estrategia. Si la empresa no tiene claridad de estrategia y procesos (operacional), es un potencial riesgo anhelar exitosas implementaciones de PPMIS o nuevas mejoras basadas en la innovación, pues el panorama para la evaluación de las iniciativas estará distorsionado.

Una PMO madura es también fundamental para el éxito del alineamiento estratégico, tanto al nivel de portafolio como al de proyecto. Su intervención como nexo entre la dirección y la acción permite poner en sintonía los esfuerzos de ambas partes para el logro de las metas. Con la ayuda de marcos de trabajo como el Balanced Scorecard (BSC) o el Marco Lógico (LFA) la construcción de los objetivos estratégicos abrirá el camino para saber cuáles son los criterios para el alineamiento de las iniciativas y a nivel operacional, y qué acciones se deben realizar en los proyectos.

La innovación es un requerimiento fundamental para que la mejora continua sea sostenible en las organizaciones; sin embargo, tiene que estar enmarcada dentro de una visión y un ecosistema que fomente el emprendimiento, la proactividad, toma de riesgos y una orientación hacia los clientes (stakeholders). Cualquiera sea el marco y/o herramienta para adaptar el alineamiento estratégico, la organización debe asegurar las consideraciones para la innovación y mejora continua.

Las personas son el principal factor para una óptima gestión de proyectos y su crecimiento profesional es el crecimiento de la organización.

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Bibliografía

[1] The Economist Intelligence Unit, “Why good strategies fail: Lessons for the C-suite”, The Economist, p. 28, 2013.
[2] P. Keenan et al., “Strategic Initiative Management The PMO Imperative”, Boston Consulting Group / Project management institute, pp. 1–8, 2013.
[3] H. G. Gemünden, P. Lehner, y A. Kock, “The project-oriented organization and its contribution to innovation”, International Journal of Project Management, vol. 36, núm. 1, pp. 147–160, 2018.
[4] Project Management Institute, Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) Sexta Edición, Sexta. Project Management Institute, 2017.
[5] Project Management Institute, “El futuro del trabajo Liderar con PMTQ”, PMI’s Pulse of the Profession, 2019.
[6] PMI’s Pulse of the Profession In-Depth Report, “El impacto de la PMO en la implementación de estrategias”, 2013.
[7] Project Management Institute, “The Project Management Office: Aligning Strategy & Implementation”, Project Management Institute White Paper, núm. April, 2014.
[8] B. N. Unger, H. G. Gemünden, y M. Aubry, “The three roles of a project portfolio management office: Their impact on portfolio management execution and success”, International Journal of Project Management, vol. 30, núm. 5, pp. 608–620, 2012.
[9] J. Teller, B. N. Unger, A. Kock, y H. G. Gemünden, “Formalization of project portfolio management: The moderating role of project portfolio complexity”, International Journal of Project Management, vol. 30, núm. 5, pp. 596–607, 2012.
[10] J. Kopmann, A. Kock, C. P. Killen, y H. G. Gemünden, “The role of project portfolio management in fostering both deliberate and emergent strategy”, International Journal of Project Management, vol. 35, núm. 4, pp. 557–570, 2017.
[11] J. C. Zamora Muñiz y A. Eguía Álvarez, “Modelo de Gestión Empresarial Balanced Scorecard”, Tectzapic Revista de divulgación científica y tecnológica, 2015. [En línea]. Disponible en: http://www.eumed.net/rev/tectzapic/2015/01/balanced-scorecard.html. [Consultado: 02-sep-2019].
[12] OCDE y Eurostat, Manual de Oslo Guía para la recogida e iterpretación de datos sobre innovación, Tercera edición, Tercera. 2006.
[13] J. Rank, B. N. Unger, y H. G. Gemünden, “Preparedness for the future in project portfolio management: The roles of proactiveness, riskiness and willingness to cannibalize”, International Journal of Project Management, vol. 33, núm. 8, pp. 1730–1743, 2015.