Beneficios de la teoría de las restricciones y la cadena crítica en Latinoamérica

MBA. Bezir Chamorro, Rudy; y MBA. Del Carpio, Alan

Congreso Internacional del PMI Tour Cono Sur 2012 (Lima – Perú)

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Introducción

En este artículo comentaremos la experiencia de una empresa transnacional latinoamericana en el uso de metodologías de gestión de proyectos para poder culminarlos en las fechas establecidas. De acuerdo al PMI, una de las principales características de la Gestión de Proyectos en Latinoamérica es que la ejecución de los proyectos culmina con los objetivos establecidos pero no necesariamente en los tiempos acordados. Es decir, se hace una gestión eficaz pero no eficiente.

Esto se complica cuando se tratan de organizaciones grandes que manejan diversos proyectos y deben compartir una gran cantidad de recursos – colaboradores-. Por lo que las empresas no resultan ser lo suficientemente competitivas. Ahora bien, en respuesta a estos percances en la gestión de proyectos surgen metodologías interesantes que promueven un manejo más eficiente de la gestión de recursos: Teoría de Restricciones y Cadena Crítica. Ambas metodologías surgieron en los años 80 promovidos por el Dr. Goldratt en sus libros The Goal (1984) y Critical Chan (1987).

Teoría: TOC y CCPM

Gracias al saber cómo pensar, podemos entender mejor el mundo y con este entendimiento, podemos mejorarlo (Goldratt 1984). Por un lado, la TOC permite mejorar el desempeño de los proyectos enfocándose en la meta (aquello que se desea conseguir) y la restricción (aquello que impide lograr la meta). Por otro lado el método de la Cadena Crítica o CCPM nos permite planificar tomando en cuenta el comportamiento humano y el manejo de los recursos e incertidumbre. Estas dos metodologías combinadas han demostrado resultados interesantes en la gestión de proyectos como lo demuestra un estudio realizado aplicado en 82 empresas de países desarrollados (Mabin & Steven, 2000).

• Tiempo de entrega: reducción del 50%
• Cumplimiento de las entregas: mejora del 44%
• Niveles de inventario: reducción del 50%
• Utilidades netas: incremento del 40%

Luego de un breve análisis de la idiosincrasia de nuestros países, donde la informalidad y el poco apego al respeto del tiempo son comunes, podemos pensar que una buena aplicación de los principios de CCPM puede llevarnos a esperar resultados aún más optimistas que los mencionados. Antes de explorar el funcionamiento empírico de este concepto veamos algunos comportamientos que se aplican a nuestra realidad.

Una situación clásica: buscando controlar el tiempo en la triple restricción

Tal como se enuncia en el PMBOK, los  jefes de proyecto buscan equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se relacionan con el alcance, la calidad, el cronograma, el presupuesto, los recursos y el riesgo (PMI, 2009). Sin embargo, en la realidad encontramos malas prácticas como el agregar  relleno (padding) a los tiempos de las actividades,  planificar dichas actividades lo antes posible o hacer que los recursos pasen de una actividad a otra constantemente. Estas situaciones, combinadas, pueden incrementar los riesgos del proyecto en término de tiempos afectando el cronograma.

Desarrollando el cronograma con una técnica de análisis particular: la cadena crítica

Al planificar actividades demasiado extensas, para asegurar un cierre conveniente, estimulamos el Síndrome del Estudiante o la Ley de Parkinson, la cual explicamos a continuación. Imaginemos que un recurso puede hacer una actividad como construir un muro de ladrillos en 5 días y que le estimamos 10 días para cumplir esta labor considerando un relleno (padding) de tal manera que no se incumplan los plazos de cara al cliente.  El recurso sabe que siendo eficiente puede edificar el pedido en 5 días pero también sabe que si termina antes, o le pedirán que trabaje en otra actividad, o puede hacer quedar mal a sus compañeros que demoran más tiempo, o lo pueden acusar de hacer mal su trabajo por hacerlo muy rápido; de esta forma el esfuerzo de cumplir la actividad de manera eficiente en 5 días, es percibido como un castigo.

Bajo estas circunstancias, la reacción normal de un recurso ante la falta de estímulo por terminar antes su labor es la de comportarse como un estudiante que va a hacer sus tareas a último minuto, o seguir la ley de Parkinson disminuyendo el esfuerzo al mínimo y distribuyéndolo durante el tiempo definido. Si esta actividad se encuentra en el camino crítico y ocurre un imprevisto al final del tiempo impartido, como suele pasar según la Ley de Murphy, el recurso no podrá terminar su labor como se había planificado, retrasando así el proyecto en su conjunto.

Otro aspecto a tomar en cuenta la tendencia a la multitarea o multiproceso de recursos dentro de uno o varios proyectos. Algunos jefes de recursos pueden querer prestar su personal secuencialmente para contentar a varios jefes de proyecto. Imaginemos que 3 proyectos necesitan un recurso sólo por 4 semanas cada uno. Si el jefe de recursos decide distribuir el tiempo de su recurso de forma secuencial encontraremos la situación descrita en la parte superior de la ilustración 1. En la parte inferior del mismo gráfico encontramos los mismos proyectos sin multitarea y teniendo al recurso asignado siguiendo la prioridad de los proyectos. Sin tomar en cuenta el tiempo que pierde un recurso para volver a concentrarse en una actividad dejada de lado por dos semanas, lo que podemos recalcar es que el proyecto prioritario A termina 4 semanas antes, el proyecto B 2 semanas antes y el C al mismo tiempo en ambos casos. Esta razón es suficiente para priorizar proyectos y evitar la multitarea.

           

Planificando con CCPM

Existe un refrán anglosajón que dice que “toda cadena será siempre tan fuerte como lo sea su eslabón más débil”, lo cual aplicado a nuestro entorno de proyectos, puede resolverse al usar CCPM mutualizando los riesgos y disminuyendo las rupturas. Esta es la principal diferencia con el PERT (Program Evaluation and Review Technique) ya que no se piensa en terminar actividades individualmente a tiempo sino que se piensa en el proyecto en su conjunto. Este método es otra forma de desarrollar un cronograma realista y formal, más completo que otros porque toma en consideración directamente las dependencias entre actividades y entre recursos.

Para aplicar CCPM, lo primero que debemos hacer es dar un objetivo de fin para nuestro proyecto. Con este objetivo comenzamos a introducir las actividades. A partir de esta fecha de fin se asigna el inicio de cada actividad lo más tarde posible y dando una duración que permita terminar las actividades con un 50% de probabilidad de éxito, se introducen las dependencias de recursos y se calcula la cadena crítica. Dentro de esta cadena se introducen los buffers o protecciones que se pueden considerar como “tiempos de reserva” para la planificación de respuesta a los riesgos.

Este cambio de conducta implica una buena comunicación interna y un alto compromiso de los recursos. Los jefes de proyecto tienen que aceptar que varias actividades pueden terminar fuera de lo previsto y los recursos deben ser estimulados con argumentos fuertes (no hay multitarea, se prepara toda la información mediante una alerta de conteo regresivo, no habrán sorpresas con trabajos adicionales y hay informes de progreso constantes).

A estos factores de comportamiento tenemos que sumar el hecho que los proyectos ya no pueden ser comparados con las antiguas líneas base o actividades de referencia. Para evitar que el proyecto termine tarde mutualizamos los riesgos al poner una protección o buffer de proyecto (considerando también algunas protecciones de alimentación o buffers intermediarios).  En la parte izquierda de la ilustración 2 vemos la situación de un proyecto clásico y en la parte derecha vemos el mismo ejemplo con un proyecto siguiendo CCPM. La línea rosada bajo las actividades nos muestra la línea base del proyecto con la Ruta Crítica.

 

Para calcular la duración de la protección se puede usar el Teorema de los Límites Centrales del cual se obtiene el tamaño del buffer del proyecto extrayendo la raíz cuadrada de la suma de los cuadrados de la seguridad de cada actividad. Otra manera de calcular la duración del buffer de Proyecto para asegurar un 90% de probabilidades de terminar a tiempo, es igualando éste al 50% de la duración de la cadena de actividades más larga.

No hay que olvidar que en CCPM planificamos lo más tarde posible. De esta forma no invertimos dinero antes de lo necesario, evitamos que los recursos vean holguras y logramos tener la fecha de inicio óptima para nuestro proyecto. Al utilizar CCPM tenemos dos duraciones para nuestro proyecto: la duración mínima que comunicamos en interno y la duración segura con la que comunicamos a los externos. Estadísticamente nuestro proyecto terminará entre estas dos fechas de fin posibles.

CCPM en una empresa multinacional Andina Y

Durante el siguiente ejemplo empírico veremos la situación en la que se encontraba la empresa “Y” en el 2009, los procesos de CCPM y TOC adoptados y los resultados obtenidos gracias a su soporte en una adecuada herramienta informática. Por evidentes razones de confidencialidad, el nombre de la empresa industrial y comercial de nuestro caso, la misma que opera en países andinos, quedará en el anonimato.

La situación inicial de la empresa Y

Desde el inicio de los años 2000, la gerencia de la multinacional Y había comprendido la importancia de la sistematización y mejoras en la forma de gestionar sus proyectos. Para profesionalizar su metodología decidieron implementar las buenas prácticas que recomienda el Project Management Institute (PMI) a través del PMBOK y crearon una Unidad de Gestión de Proyectos (UGP) por entidad, dedicada íntegramente a sus emprendimientos.

Para controlar la gestión definieron tener una reunión de Gestión de Portafolios de Proyecto (GPP) mensual con todos los directores de las UGP. Apoyándose en esta base y en las capacitaciones impartidas en el PMI de Ecuador, establecieron el siguiente organigrama institucional.

Los análisis de las UGP en alcance, calidad, cronograma, presupuesto, recursos y riesgo orientado a los ciclos de proyectos determinaron como base dos tipologías de proyectos: una según el proceso que deberían seguir y la segunda según el tipo de producto final. Esta diferenciación llevó a la estructura de proyectos que vemos en la ilustración 4, siendo el flujo más completo el que vemos en la ilustración 5.

Por ejemplo dentro de un portafolio de proyecto llamado “Nuevas Tiendas”, considerando la técnica de la ruta crítica, encontrábamos el siguiente Gantt chart del proyecto para la creación de una nueva tienda de la empresa Y en el territorio ecuatoriano como lo muestra la ilustración 6.

Una vez que la teoría fue adoptada por las UGP y jefes de proyecto, se logró una mejora sustancial en los indicadores de gestión pero no a la altura de las expectativas sobre todo en las fechas de entrega de los proyectos. Esto se debió a los siguientes factores:

• Resultaba difícil encontrar la información ya que faltaba una correcta gestión del conocimiento para la toma de decisiones.

• Cada proyecto era planificado en un software individual (tipo Microsoft Project o Scitor PS8), la independencia de los jefes de proyecto implicaba tener información aislada.

• Definir la prioridad de los proyectos tomaba tiempo y necesitaba un esfuerzo de recopilación.
• El método de planificación era el clásico dentro de una situación de numerosos recursos compartidos entre proyectos (evidencias en la primera parte).

• Factores culturales (evidencias en la primera parte).

• La resolución de conflictos dentro de la asignación de recursos era lenta.

Plan de implementación

En el año 2011, la corporación Y reiteró su compromiso con las buenas prácticas y decidió tener una gestión con cadena crítica compartida. Para lograr su objetivo planteó una serie de sistemas que se dividen de la siguiente forma:

• Sistema humano: con capacidad de liderazgo, motivación, negociación, formación de equipos, comunicación y toma de decisiones
• Sistema cultural: basado en valores, creencias, actitudes y comportamientos
• Sistema organizacional: con autoridad, responsabilidad y roles claramente definidos
• Sistema metodológico: soportado en herramientas y técnicas
• Sistemas de planificación: procedimientos para definir, priorizar y programar proyectos
• Sistemas de información: datos confiables y oportunos para asegurar que los proyectos no se atrasen
• Sistemas de control: procesos de seguimiento, comparación, análisis y toma de acciones correctivas

Para realizar las correcciones dentro de los sistemas humanos, culturales y organizaciones la empresa Y optó por mejorar la gestión de la comunicación dentro de su estructura y definir procesos de comunicación internos. En lo que respecta a los otros sistemas, la empresa Y optó por el uso del software Sciforma 4, el cual permite gestionar portafolios y proyectos siguiendo la TOC y  la CCPM para manejar los recursos. Este software centraliza toda la información de proyectos de la corporación dentro de una base datos única e integrada  permitiendo a cada stakeholder contar con la información necesaria para ejercer su función de manera oportuna y en tiempo real.

Procesos internos y priorización de las ideas y proyectos

Para una mejor gestión de las capacidades y de los objetivos, se optó por tener reuniones bisemanales de GPP, lo que representa un incremento de 2 veces la frecuencia anterior. En dichas reuniones se definen: la prioridad de proyecto e ideas (posibles proyectos) y las estrategias de portafolios. Por un lado, los proyectos que tuvieran una mayor participación para los indicadores de los portafolios serían los prioritarios dentro del proceso. Por otro lado, las ideas más pertinentes para alcanzar los objetivos pasarían a ser proyectos según el puntaje dado por los evaluadores en 3 aspectos: Retorno sobre Inversión (ROI), Riegos y Costo.

El proceso de evaluación de proyectos y las condiciones para la evolución de estos dentro del flujo se completaron como lo muestra la ilustración 7. Se pudo de esta forma normalizar y obligar a los actores a satisfacer las condiciones de las etapas antes de pasar a las siguientes.

Gestión del tiempo y planificación

La empresa Y pasó así de la planificación tradicional (ilustración 6), a una planificación por CCPM (ilustración 8). Observamos que la nueva estructura sigue las recomendaciones de la CCPM mostradas en la primera parte:

• Disminución de las duraciones de las actividades para tener un 50% de probabilidades de éxito
• Dar el fin más tardío posible a las actividades
• Mostrar las dependencias de los RRHH para generar la cadena crítica (en rojo)
• Introducción de las protecciones, calculados según la suma de raíces, dentro de la estructura
• Mejor comunicación: el triángulo amarillo indica la fecha de alerta (con posibilidad de enviar un mail automático a los recursos)

Gestión de recursos humanos

Dentro de la CCPM, los RRHH son los principales elementos de restricciones para llegar al resultado. Gracias a una base de datos única se puede observar la disponibilidad del personal lo que es fundamental para asignarlos dentro de los proyectos sin generar conflictos (ilustración 9).

La prioridad de los proyectos definida en la reunión de programación sumada a la sincronización de los mismos permite tener una real visibilidad de las fechas de término de las asignaciones y evitar la multitarea.

Gestión de la comunicación

Para la mejor comunicación, interna y externa, la empresa Y diseñó reportes específicos a la gestión con CCPM y definió alertas automáticas a los stakeholders. Estos informes, como los mostrados en las ilustraciones 10 y 11, son consultados o enviados por correo electrónico a los participantes según su rol dentro de la organización.

 

Monitoreo y Control

Dentro de todos los procesos mencionados se ha impuesto por lo menos una actualización de  los proyectos semanal. Esta actualización permite verificar el avance de los proyectos, volver a planificar y ver si no se han generado nuevos conflictos entre los RRHH. De ser necesario se nombra un responsable de cambio y se generan los procesos que esto implica (pedido de cambio, flujo del pedido, nueva nivelación de recursos multi-proyecto).

Resultados

Luego del uso de la teoría de CCPM en la empresa Y se obtuvieron los siguientes resultados:

• Tasa de ocupación efectiva de los recursos: pasa de una tasa de 80% con numerosos casos de sobre carga de trabajo, a un 95% con escasas sobrecargas de trabajo.
• Tiempo de cierre de los proyectos: Se redujo el tiempo de implementación de una tienda en 30%
• Cumplimiento dentro de los tiempos planificados: 45% más de proyectos terminan dentro de los tiempos planificados inicialmente.

Como se puede observar estos resultados no llegan al nivel del estudio de las  Mabin y Balderstone  del 2000, pero son lo suficientemente importantes para rentabilizar la inversión inicial en 18 meses. Se prevé que a futuro, con el cambio de comportamiento gradual de los actores, estos indicadores mejoren y briden evidencia categórica más optimista.

Conclusiones y Recomendaciones

El uso la CCPM y de un software centralizado como soporte tecnológico otorga beneficios en la gestión del tiempo, riegos y RRHH dentro de las consideraciones de mejores prácticas expuestas en el PMBOK.

En el caso expuesto vemos mejoras sustanciales en un periodo corto de 18 meses, y se ha previsto un efecto mayor en los próximos años. El despliegue a todas las aéreas (vertical) y a todos los niveles jerárquicos (horizontal) mediante el ingreso de los tiempos ejecutados y restantes en el software, permitirá mejorar la comunicación y facilitar el seguimiento. Esta doble acción reducirá el tiempo perdido de búsqueda de información en más de 50% (según el estudio inicial) teniendo consecuencias directas en todos los indicadores de la gestión de proyectos.

Finalmente, el caso expuesto es una evidencia más para concluir que los métodos tradicionales de gestión de proyectos pierden los efectos deseados al planificar el cronograma del proyecto bajo acabados tempranos («early finish») y por el contrario terminan propagando acabados tardíos  («late finish»). Lo mejor que pueden hacer bajo dicho esquema es terminar a tiempo, y la probabilidad de que eso ocurra es muy pequeña. Para obtener un resultado diferente y oportuno en la vida real (con todos los beneficios consecuentes), se necesita un enfoque diferente, y eso es lo que la CCPM ofrece.

 En resumen este ejemplo latinoamericano nos muestra la dificultad que existe para cambiar comportamientos que escapan a la cultura de empresa para ser de índole socio-sicológico. Para cambiar malos hábitos es necesario el uso de controles, metodologías como la CCPM y una mejor comunicación. Esto nos permitirá reducir la brecha cultural que tenemos con las empresas extranjeras y ganar en competitividad relativa.

Referencias y Apéndices

• Crosby, M (2004). How we are and how they see us: international projects in and with Latin America. PMI           Global Congress 2004 Latin America.
• Goldratt, E. (1997). Critical Chain. Great Barrington, MA:North River Press.
• Goldratt, E. & Cox, J. (1984). The Goal: A Process of Ongoing Improvement. Great Barrington, MA:North River Press.
• Mabin V. & Steven B. (2000). The World of Theory of Constraints. St. Lucie Press.
• Project Management Institute (2009). A guide to the project management body of knowledge (PMBOK®) (4th      edition). Newtown Square, PA: Project Management Institute.